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领导者如何做出对的选择?《原则》给主管的决策指南

来源:经理人  |  作者:高士闵

无论你身处产业为何,经理人每天都会面对许多决定。小如日常工作优先顺序,大如企业并购、生涯规画。这些选择长期累积的结果,成就了最终职涯高度。

尽管大多数人都了解决策的重要性,可是,你我关心的可能都相同:结果是对还是错。

举个例子,一位主管做错决策,他会努力分析原因,避免重蹈覆辙;但如果选对了,也许就不会细想为什么对。这时,经理人便错过了提高自己决策正确率的机会。

全球最大避险基金公司(以财务工程之知识为基础,买卖不同金融商品,赚取绝对稳定的报酬。)桥水基金(Bridgewater)创办人瑞.达利欧(Ray Dalio)极善于决策,公司出版的《每日观察》(Daily observation)报告,为世界各大央行、金融机构必读刊物。

他认为,每个人天天都得面对纷至沓来的问题,如果没有原则,就要对每件事个别做出反应。如果归纳出一套系统化、可重复的原则,就会发现每天遇到的问题,之前都有过类似情境。只要找出问题属于哪一种情境,就知道该如何快速应对。他将自己的决策心法,写成《原则:生活和工作》。

聚集不同思维的人才,成就高品质决策

比如说,达成目标的流程,可大致分为5步骤:

1. 制定目标

2. 找出妨碍实现目标的问题

3. 诊断问题根源

4. 设计解决方案

5. 执行

要做好每个步骤,需要不同类型的思维。「目标设定」必须能拉高思考层次、区分优先次序;「找出问题」需要洞察力、善于综合整理以及坚持高标准;「诊断问题」需要逻辑思考,能够看见多种可能性,并愿意与他人进行高难度沟通;「设计方案」需要想像力;「执行」需要自律和结果导向。

举例来说,达利欧曾想系统性分析全球债券市场,但起步就遭逢挫败。原来是当时的专案负责人,属于「概念型」人才,善于制定目标、找出问题和诊断根源,穷于设计方案与执行。而且,这位负责人又倾向与他性格类似的人合作,想当然尔,其副手也不善于设计方案和执行。

所以,达利欧推荐两名副手,一位善于设计方案,另一位则能掌握所有任务细节和最后期限,最后成功推行专案。

达利欧观察,最顶尖的人才顶多只能同时掌握3 种思维,兼顾所有的人几乎不存在。

有此认知之后再遇到「挑选、组建团队」问题的情景时,达利欧便以「棒球卡」的方式,辨识、集结擅长不同思维的人,提高决策的品质与正确度。

棒球卡本来是用于汇整棒球选手的相关数据,帮助球迷了解球员专长和弱点的工具。套用到人才管理上,则是区分并标签化每个人的特质,比如「概念型」「执行型」「创意型」或是人格特质,如「外向型」或「内向型」。

如此,在与他人合作时,就能固强补弱,还能模仿不同类型思维的人,处理特定情境的方法,强化自己的决策原则。

世界级专家也会误判,多方汇整意见提高准确度

除了棒球卡之外,达利欧还有另外一个评估他人「信任度」的方式,标准如下:

  1. 起码成功解决相关问题3 次

  2. 能有逻辑地解释理论背后因果关系的人

完全没有上述经验的人,视为不可信任;符合一项的人可认定有一定信任基础;两者皆有的则是信任度高。区分信任度之后,采取「可信度加权」(believability weighted),更重视「可信任」对象的建议。比如说,3 个不可信任者的意见,等于两个基础信任者。又等于一个高信任度者。

但达利欧提醒,这并不表示只参考「信任度高」的人、屏弃不可信任者的想法,而是要多方听取意见,综合评估之后再下判断。

达利欧曾被诊断罹患巴瑞特氏食道症(Barrett's esophagus)合并高度表皮异常增生,可能引发致命的食道癌,但他的状况较特别,不适宜开刀,所以又请了另外4 位医生提供专业意见。

一位说,可以开刀,但残废机率70%;另一位说,只要定期检查,在组织增生扩散前切除就好。剩下的两位则建议,先做内视镜检查再判断。检查的结果,达利欧根本没有高度表皮异常增生。

这个例子给达利欧的启示是,就算是在他专门的领域,世界级的专家也不见得都是对的。所以,面对人生重大决定时,不该只听一位高信任者的意见。多方归纳聪明人的看法,可以大大提高做出正确决定的机率。

达利欧强调,使用原则是改进决策最好的方式,因为几乎所有「眼前情况」都只是过去的「情景再现」。找出是哪一种「情景」,然后应用原则加以处理,将大量减少一一做决定的情况,引领你做出更好的决策,成就更好的人生。

(本文取材自《原则:生活和工作》,商业周刊出版)

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